在化肥減量增效和農業綠色發展的大背景下，化肥產業在變，市場也在變。那么，傳統的化肥企業如何通過創新實現轉型升級？建廠五十年的河南心連心化學工業集團有限公司（下稱心連心集團），通過模式化創新、建立一頭多尾生產模式與高效農業服務中心，實現了企業在逆市下良性發展，此舉，值得同行借鑒。

開基地化發展模式先河

心連心集團董事長  劉興旭

“心連心集團從一家傳統的氮肥企業，經過五十年的發展，現已形成以肥為主業的煤化工集團，得益于我們基地化的發展模式。”心連心集團董事長劉興旭表示，所謂基地化模式，就是以合成氨生產基地為基礎，在周邊布局復合肥和BB肥（慘混肥）生產線，以復合肥和BB肥的低成本、多種產品來滿足市場的差異化需求。同時，以生產基地為中心，建立基地化的產品銷售網絡更好地支撐生產的連續運行。　　

在新鄉基地，心連心集團以合成氨為核心，建設了若干條復合肥生產線，在合理半徑內布局了大量的配肥站；在九江基地，設計之初就融入了基地化理念；新疆基地在現有復合肥的基礎上，根據市場發展需要擇機布局配肥站。　　

“今后，心連心集團將以九江基地為核心，在周邊市場布局若干條復合肥生產線和配肥站，形成傘狀分布格局，實現低成本和差異化的有效統一?！倍麻L劉興旭說。他表示，心連心集團的基地化模式，是以尿素基地帶動復合肥基地、復合肥基地帶動配肥中心、配肥中心帶動農化服務中心，并通過大數據中心和客服中心，建立起系統化農化服務體系，滿足客戶對產品多元化需求。

“一頭多尾”的生產格局　　

心連心集團總經理  張慶金　

“針對企業產品單一、抗風險能力弱等情況，前些年公司就開始嘗試一頭多尾生產模式，根據市場變化即時調整產品結構及配方，以確保在市場競爭中站穩腳跟。”心連心集團總經理張慶金表示，今年上半年，在化肥產品需求不旺、化工產品價格明顯下降的情況下，公司預計實現銷售收入近50億元，實現利稅超過4億元。　

過去，心連心集團上游不掌握煤炭資源，下游無法掌控市場，只能被動地接受市場價格，盈利水平隨著市場的周期性波動而波動，在遇到市場變化時很難有可行的應對措施。“為了解決這一矛盾，我們以低成本的合成氣為‘頭’，不斷延伸下游產品，使下游不再是單一的普通尿素，逐步形成了一頭多尾的生產格局?！笨偨浝韽垜c金說。　

從2015-2018年，心連心集團在新疆基地新增了2條年產12萬噸三聚氰胺生產線；在新鄉基地新增年產40萬噸二甲醚和甲醇產品。兩地并駕齊驅實現了讓企業抗風險能力明顯增強。同時，新鄉基地有1條年產能80萬噸的生產線具備生產車用尿素的條件，可以在普通尿素價格偏低時轉而生產附加值較高的車用尿素?！斑@些新產品為我們應對市場變化贏得了主動權。我們可以根據市場需求和價格情況隨時調節產品結構，既保障了生產的連續性，又保持了企業較高的盈利水平?！睆垜c金說。

建立高效農業服務中心　　

“營銷轉型對于一家傳統化肥企業來說既是一個新課題，也是一道難題。在新的競爭條件下，心連心集團正在探索新的營銷模式，實施以縣級高效農業服務中心為核心的營銷轉型，以搶占未來營銷主動權與制高點?！倍麻L劉興旭表示，縣級高效農業服務中心不是一個簡單的門店，而是構建系統營銷服務體系的前沿陣地。心連心集團將其定位為鍛煉一線業務人員管理和經營能力的平臺、收集市場信息的哨所、收集市場反饋問題和提供解決方案的中轉站。

據介紹，心連心業務人員要通過高效農業服務中心來管理經銷商、銷售渠道和所轄范圍內的心連心品牌，形成對市場的整體把控。同時，通過高效農業服務中心收集市場上所有種田大戶的信息、客戶的需求信息，以及市場上反饋過來的問題信息，對終端客戶提供測土服務。之后，將這些信息匯總到公司的信息平臺上，作為營銷規劃中心分析市場、產品配方改進、品牌策劃宣傳、制定營銷方案和優化管理模式的依據，通過營銷服務中心架起了終端客戶和公司的溝通的橋梁，讓公司在第一時間了解到用戶需求。　　

“在企業轉型升級中，長期以來形成的傳統思維與運行模式是企業轉型升級的最大阻礙。如果觀念不變，模式不創新，那么企業的轉型升級就會是一句空話，何談高質量運行？”董事長劉興旭強調，下一步，心連心集團將繼續探索適應自己發展需求的集團化管理新模式，為轉型升級與高質量發展提供管理保障。